El mapa cultural de Sabadell / Arguments i impactes

Fruit de la confluència entre l’arquitectura (com a mètode) i la cultura (com a substrat), el Mapa va ser una eina avançada a la seva època, que va situar la cultura al centre del debat ciutadà i va impulsar un canvi d’hàbits institucionals.

 

La gènesi

Sabadell, principis dels anys noranta.

M’imagino el nou regidor de cultura, un arquitecte, acostumat en la seva feina a planificar, ordenar, classificar, argumentar, justificar, estructurar, programar i avaluar, que arriba a la nova regidoria on (insisteixo, anys noranta) s’estava acabant de sortir de l’època en què es volia recuperar el carrer com a espai de festa, de vida, de convivència i de cultura, on encara s’estava pendent d’expandir l’acció cultural a partir de l’impuls, les ganes i les oportunitats, i on es començava a parlar, sense gaire més, de la necessitat de bastir una bona xarxa d’equipaments culturals als municipis, començant pels barris, aquests espais de convivència quotidiana tan desatesos durant dècades.

Aquesta devia ser la situació que va originar la necessitat de donar una bona mesura de planificació a l’acció cultural. Fruit d’aquest encontre entre arquitectura (com a mètode) i cultura (com a substrat), apareix un exercici de planificació amb nom de territori: el Mapa Cultural de Sabadell (d’ara endavant, MCS).

Val la pena destacar el caràcter pioner del MCS. Era el primer cop que es feia un exercici tan complet de planificació de la cultura d’un territori. Per tenir una referència: el Pla estratègic del sector cultural de Barcelona, el següent que es va fer, no es va publicar fins el 1999, quatre anys després.

Val a dir que molta gent, sobretot de fora de Sabadell, no va entendre de bon començament què podia ser un “mapa cultural”. Perquè, efectivament, sí, en el document resultant hi havia mapes o plànols, però això no justificava el títol. I és perquè el MCS va ser tan avançat a la seva època que fins i tot el títol s’avançava al seu contingut1. En definitiva, es tractava de fer un exercici de planificació estratègica sectorial (cultura) i territorial (Sabadell).

Uns divuit anys després vaig tenir la sort i l’honor de fer el nou Pla d’Acció Cultural de Sabadell a iniciativa de l’Ajuntament de la ciutat i amb la col·laboració de la Diputació de Barcelona. No se’m va ocórrer mai pensar en comparar-me amb els pioners del MCS. Ni la situació històrica era la mateixa ni ho eren l’impuls inicial, les ganes, la necessitat, els recursos o les expectatives. Ara bé, en la memòria de molta gent, jove i gran, hi havia, indefectiblement, un grat record del que fou el MCS, tant en el seu resultat com, sobretot, en el seu procés d’elaboració.

Vist ara amb la distància dels vint anys transcorreguts, ens podem fer la pregunta següent: Què va passar en aquell moment perquè el MCS assolís l’èxit que va tenir? Aquestes són algunes de les possibles respostes2:

 

1 – Voluntat política

És imprescindible que un Pla estratègic com va ser el MCS sigui fruit d’un impuls institucional gran i fort, que compti amb la voluntat d’endegar un procés ambiciós i assolir uns resultats adequats. Sabadell, en aquell moment, comptava amb un ajuntament fort i decidit i una regidoria de cultura amb la voluntat de donar nova forma a les propostes culturals que ja es feien i a les que calia fer de nou.

2 – Complicitat ciutadana

Un exercici de reflexió estratègica necessita de la cooperació imprescindible de tots els agents protagonistes de la cultura: estament públic, agents socials i iniciativa privada, i em consta que a Sabadell això es va donar, sempre amb alguns “però…”, incomprensions o rebutjos inicials. Un Pla de Cultura no pot ser només municipal o només associatiu o només empresarial. La cultura i les polítiques corresponents estan tan imbricades que es necessiten mútuament. El Mapa Cultural va ser de tota la ciutat, de tots els seus agents, de Sabadell en el sentit ampli3.

3 – Professionalitat tècnica

El MCS va comptar des del seu origen amb l’aportació conceptual i metodològica d’un equip de persones expertes (tot l’expert que es pot ser als anys noranta en un instrument de planificació que, fins aleshores, no s’havia aplicat mai en el sector cultural!). Actualment, aquells que ens dediquem a la planificació estratègica de la cultura els devem molt. També eren pioners.

4 – Obertura a la participació ciutadana

En aquella època, la societat tenia encara (tot i que va anar disminuint durant aquella dècada) molt fonamentada la voluntat, la necessitat i la capacitat d’implicar-se en el funcionament del fet públic, i la cultura no n’era gens aliena. Al cap dels anys, allò que més valora i recorda la gent que hi va prendre part no és tant el resultat, superat pels temps, com el procés participatiu que es va dur a terme. Va ser una bona oportunitat de donar la veu a la ciutadania organitzada en entitats o a títol personal, amb l’objectiu de reflexionar, debatre i arribar a consensos compartits. La participació ciutadana no només suma esforços i multiplica resultats, sinó que compromet més els governants i genera una complicitat més gran de la ciutadania en els resultats.

Una particularitat del MCS que indica l’època en què es va fer, és que en el seu moment i durant molts anys no es podia trobar en format digital en obert, en una web o quelcom de semblant. L’any 1995, els instruments digitals encara no estaven prou afinats.

A nivell temporal, el MCS es va desenvolupar en tres/quatre anys, un temps que ara jutjaríem excessiu però que en aquell moment va ser necessari per posar en marxa el procés, definir cap a on es volia anar, convocar i implicar els agents, organitzar els debats, etc. I tot això, com passa sempre que fem un pla estratègic, sense parar la màquina del dia a dia de les institucions impulsores i col·laboradores.

 

Els efectes

Tornant a la perspectiva històrica, ens podem preguntar: Què va aconseguir el Mapa Cultural de Sabadell en aquells moments?

 

1 – Situar la cultura al centre del debat ciutadà

D’entrada, un dels grans mèrits del MCS va ser situar la cultura i les polítiques culturals en el pla de les matèries serioses i importants. Si la cultura es planificava com es va fer, era perquè els seus efectes importaven a la societat o, com diríem ara, es posava la cultura al centre del debat polític d’una ciutat. Cal considerar que en aquesta dècada prodigiosa per a la cultura també es va dur a terme el primer màster en gestió cultural de Catalunya i de l’Estat espanyol (col·laboració CERC-UB sota l’impuls de l’Eduard Delgado4, es varen programar o acabar de construir els grans equipaments culturals que avui coneixem de Barcelona i d’altres municipis sobretot metropolitans, es començava a parlar de les polítiques aplicades al sector cultural i es va fundar la primera i fins ara única Associació Professional de Gestors Culturals de Catalunya (actualment APGCC)5.

2 – La democratització del debat cultural

Qualsevol exercici de planificació estratègica s’hagués pogut fer a escala política (regidor i assessors), institucional (tècnics municipals) o professional (encàrrec a qualsevol expert o empresa del ram). Així es fan els plans estratègics de la majoria de sectors, encara avui en dia. El MCS va mostrar que la complicitat activa de la ciutadania era imprescindible i inherent al propi fet cultural. Fer un pla només “tècnic” a l’esquena de la població hagués estat pobre i suïcida. Els plans estratègics de cultura són ocasions d’or per asseure al voltant d’una mateixa taula tots els agents culturals d’un territori o sector i poder dialogar. A més, la vitalitat cultural d’una ciutat és fruit de l’acció concertada de tots els agents en el seu desenvolupament i, per tant, en la seva planificació. Al final, quan es parla de model cultural de ciutat, no és responsabilitat de tota la ciutadania?

3 – Un canvi d’hàbits institucionals

Recordo, encara avui, quan fem seure al voltant d’una taula els tècnics municipals en un seminari de treball a l’inici d’un Pla estratègic de cultura, el comentari d’una persona participant: «És la primera vegada, en els vint anys que porto treballant en aquest Ajuntament, que se’m convoca per pensar i escoltar la meva opinió.» Ni que sigui per això, ja val la pena posar-s’hi. Si es vol, també per motius més egoistes: les i els tècnics de cultura són de les persones amb més dedicació temporal, visió de conjunt i coneixements professionals en el sector cultural d’un territori. Això vol dir que la seva aportació és vital per a un pla de cultura i que, com que seran un dels motors més importants de la seva aplicació, convé que se’l facin seu, havent pogut dir la seva en la l’elaboració.

4 – La normalització de la planificació

Un dels grans mèrits del MCS va ser mostrar que en el sector cultural també es podia planificar, que no tot era una qüestió de creativitat, acció desmesurada i egos particulars. La cultura passava a ser un sector normalitzat en el qual es feien plans a llarg termini, es realitzaven diagnòstics a fons, es marcaven objectius i estratègies, es definien prioritats, es marcaven propostes d’acció, s’assignaven recursos, s’hi comprometien els agents i també s’estructurava tot un sistema per fer-ne un seguiment i avaluació. Aquesta cadena de treball, fins aleshores poc habitual, s’ha anat incorporant a la manera de fer de professionals i persones voluntàries de tots els agents públics i privats del país. I això sense deixar de banda els aspectes creatius, actius i personals de la cultura!

5 – Generar debat entorn de les polítiques culturals

Si la planificació era l’instrument metodològic, les polítiques culturals eren el tema del debat. Per primer cop es parlava de cap a on es volia anar, de model de cultura i, per tant, de model de ciutat, d’opcions i de prioritats, de cultura com a sector, d’agents, de funcions, de territori, etc. El MCS va ser un dels exercicis més complets (els plans posteriors són molt més simples) de planificació cultural que s’hagin fet mai6. També, per primera vegada, es van asseure diferents actors de la cultura per parlar-ne, deixant de banda, en aquell moment, la presa de decisions sobre la immediatesa: programes, activitats, recursos… En una mateixa trobada, gent del teatre, de la cultura tradicional i popular i del patrimoni, entre tants d’altres, havien de reflexionar, opinar, aportar, debatre i aprovar mesures sobre el conjunt dels equipaments culturals, el suport municipal al teixit associatiu o el territori i la cultura.

6 – L’expansió de l’hàbit

No es pot dir que hi hagi una relació directa de causa-efecte, però a continuació del MCS altres ajuntaments varen iniciar processos similars: Barcelona (1999) i Vilafranca del Penedès (2001); el primer d’una molt llarga, fructífera i reeixida tendència de tants municipis a buscar el suport del CERC (Centre d’Estudis i Recursos Culturals-Diputació de Barcelona) per fer els seus anomenats Plans d’Acció Cultural. Es fa difícil de calcular, però actualment, i fins l’efecte de la crisi del 2008, se’n deuen haver fet entre 200 i 300 a tot Catalunya, comptant-hi també altres exercicis de planificació estratègica, com els plans o mapes d’equipaments culturals, plans sectorials (circ, dansa…) i organitzatius (empreses i moltes associacions s’hi han afegit últimament). Cal remarcar que molts municipis han incorporat aquest instrument de planificació i ja han fet els seus segons plans estratègics7.

 

La transcendència

Què fem de diferent avui dia en els processos de planificació estratègica dins el sector cultural? Certament, el MCS va ser fruit d’un temps i d’un espai social i institucional que no es poden tornar a repetir. Per això, actualment, els plans estratègics o d’acció cultural comporten algunes modificacions, tant pel que fa als continguts com, sobretot, a la metodologia. Heus aquí algunes constatacions:

 

1 – La durada del procés

Un dels aspectes que crida l’atenció és el llarg, llarguíssim espai de temps necessari per fer el MCS. Aquest va començar a finals de 1991 i es va acabar a principis de 1995: tres/quatre anys! Un temps de treball impensable avui dia. No sé si pel canvi mental del concepte temps o per raons de costos econòmics, polítics i socials, avui dia un pla estratègic de cultura es fa en el termini d’entre sis mesos i un any com a molt. S’entén que en un primer moment històric va caldre més temps per allò que ara, amb el domini del tema i la metodologia, es fa més ràpid. També els temps demanen més celeritat per a tot.

2 – La valoració de la participació

Els temps han canviat: ni els governants són sempre tan proclius a escoltar de veritat la ciutadania cultural organitzada ni la pròpia gent es desviu per entrar en un procés participatiu. Les ganes d’implicar-se són molt desiguals entre persones i col·lectius que volen ser a tot arreu i d’altres (potser la majoria) a qui cal empènyer molt perquè s’impliquin en els espais compartits de cooperació. Massa sovint els càrrecs polítics veuen la participació com una amenaça a les seves voluntats i no com una oportunitat que enriqueixi processos i resultats. He sentit massa vegades dir: «Volem un procés participatiu, però…», un “però” que aigualeix la voluntat d’implicar la ciutadania en els afers públics.

3 – Els agents i la capacitat per al debat

Fruit del temps transcorregut, de la formació universitària en gestió cultural, de l’expansió del sector cultural i l’experiència en processos de planificació, cada cop el debat a l’entorn de la gestió i les polítiques culturals és més ric. Termes com estratègia, equipament, xarxa o avaluació, per citar-ne alguns, ja formen part de la terminologia habitual. Més recentment es parla també d’Agenda 21 de la Cultura, de governança o d’apoderament.

4 – La comunicació

Un aspecte que ha millorat molt amb el temps és el de la comunicació del pla, començant, i aquesta és important d’entendre, per la del seu desenvolupament. Cal comunicar bé a la ciutadania, institucions, entitats, consistori, etc. que es vol fer un pla, que s’ha acordat per consens, quins són els objectius, els terminis i els agents implicats. Posteriorment, un cop el pla queda aprovat, també per consens ciutadà, polític i institucional, cal que el document del pla sigui accessible per a tothom, que se’n faci una versió més “pedagògica” i que s’expliqui bé que és l’eina de treball de l’ajuntament, les entitats i el teixit empresarial cultural local per als propers anys.

5 – Els recursos

Potser perquè els plans de cultura ja són una eina comuna i no excepcional, els recursos per a la seva elaboració s’han anat reduint. Tothom s’atreveix a fer un pla estratègic i, a sobre, per quatre duros. Cada cop es prescindeix més d’experts externs, de conductors metodològics, d’estudis previs, d’informes complementaris, etc. Com es diu sobretot ara, cal fer més amb menys i això, és clar, té un límit per evitar l’empobriment dels resultats.

6 – El volum de la feina resultant

Com bé ja s’ha dit, els plans estratègics de cultura d’avui no solen passar d’un volum sintètic de 50-100 pàgines, enfront dels quatre volums del MCS. Potser l’últim gran pla de cultura que es va fer de manera extensiva va ser el PECA (Plan Estratégico de Cultura de Andalucía) amb onze volums, vuit dels quals sectorials.

7 – La pròpia transcendència

Vint anys després encara es parla del MCS. No està tan clar que a la resta de plans i municipis se›n pugui dir el mateix, amb tots els plans que s’han fet amb posterioritat. Significatiu, oi?


Referències
Mapa Cultural de Sabadell, 1995. Ajuntament de Sabadell.
http://www.sabadell.cat/ca/mapa-cultural
Pla Estratègic de Barcelona: nous accents de cultura 2006 http://bit.ly/1IX2ure. Ajuntament de Barcelona.
Plans d’acció cultural realitzats des del CERC
http://bit.ly/1Kwx1wC. Diputació de Barcelona,
MANITO, Fèlix, (coord.), Planificación estratègica de la cultura en España. Madrid, 2008: Fundación autor.


Notes:

  1. 1.El nom de “mapa cultural” no s’ha tornat a utilitzar en la planificació estratègica, substituït actualment pels termes pla estratègic, pla d’acció, pla director, pla de cultura i moltes altres variants. 

  2. 2. No és la voluntat d’aquest text centrar-se en el contingut intern del MCS (hi ha un altre article per això), sinó en els seus efectes amplis en el sector cultural. 

  3. 3. La gran majoria de plans d’altres sectors són estrictament municipals. El POUM n’és l’exemple més clar. 

  4. 4. Eduard Delgado i Clavera (1949-2004) va ser l’introductor i impulsor de la gestió i les polítiques culturals a Catalunya i l’Estat espanyol. 

  5. 5.L’Associació de Professionals de la Gestió Cultural de Catalunya (nascuda amb un altre nom) es va fundar l’any 1993 a instància de la primera promoció del Màster en gestió cultural ja esmentat. 

  6. 6.El Mapa Cultural de Sabadell es va publicar en quatre volums temàtics que recordaven més un pla d’urbanisme que no pas un de cultura actual. Els seus àmbits eren: l’ideari, l’inventari, el pla de propostes pròpiament dit i el pla d’equipaments. 

  7. 7.Barcelona 2006, Vilafranca del Penedès 2004 i el mateix Sabadell  2012.